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美國人格哈拉杰達(dá)基在《系統(tǒng)思維》中提到，組織轉(zhuǎn)換有三個模式：從無思想的機(jī)械模式到單一思想的生物模式，最終變成復(fù)雜的、多思想的文化模式。援引到企業(yè)，“無思想的機(jī)械模式”就是工業(yè)化初期;“單一思想的生物模式”的企業(yè)就是一個人，老總非常厲害，帶領(lǐng)這個組織就沒有問題;如果老總不行，組織也不行;現(xiàn)在是多思想的文化模式，所有人都有思想，給他一個機(jī)會、一個空間，都可以發(fā)展，不一定需要其他人指揮。

海爾的員工如果看到市場機(jī)會，可以不再聽上面領(lǐng)導(dǎo)的，可以自己出來創(chuàng)業(yè)。只要你有用戶，其他的資源也未必要在海爾內(nèi)部，代工、設(shè)計都可以在全球范圍內(nèi)尋找、洽談?，F(xiàn)在用戶都在網(wǎng)上，可以直接交互。我們的口號是“我的用戶我創(chuàng)造，我的超值我分享”。

我們提出了“企業(yè)即人，人即企業(yè)”，意思是為所有人搭建一個創(chuàng)業(yè)平臺，把海爾做小，小企業(yè)在市場上成長，變成大的企業(yè)。小企業(yè)根據(jù)用戶需求，不斷地創(chuàng)新，不斷地改造，在迭代中實現(xiàn)引領(lǐng)。傳統(tǒng)時代的產(chǎn)品開發(fā)是“瀑布式開發(fā)”，時間長，不可逆，出了問題相互推諉，研發(fā)指責(zé)采購，采購歸咎制造，制造對銷售不滿。迭代開發(fā)是一邊開發(fā)一邊與用戶交互，實際是一個用戶參與的試錯過程，正如硅谷有一句話，“如果你推出的第一代產(chǎn)品不能使你感到羞愧的話，那就是推出得太晚了。”

傳統(tǒng)的“寬帶崗級薪酬”最大的問題是與市場不掛鉤。現(xiàn)在，海爾自己探索出了“二維點陣”，橫軸是一般企業(yè)都采用的“企業(yè)價值”，如銷售收入多少、利潤多少、市場份額多少等等。縱軸以用戶為中心的“用戶價值”、“網(wǎng)絡(luò)價值”。顧客和用戶是兩回事：顧客與企業(yè)的關(guān)系止于交易完成;而用戶從前端設(shè)計開始全程參與。用戶的價值在于它的網(wǎng)絡(luò)價值。

根據(jù)梅特卡夫定律，網(wǎng)絡(luò)價值與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模平方成正比。網(wǎng)絡(luò)規(guī)模主要有兩點：一、網(wǎng)絡(luò)節(jié)點;二、參與的用戶數(shù)。節(jié)點越多，用戶越多，網(wǎng)絡(luò)價值越大。用戶會不斷記錄他們的需求，我們要根據(jù)這些需求不斷地去改進(jìn)產(chǎn)品，和用戶共同演進(jìn)。

海爾把網(wǎng)絡(luò)價值分為三個關(guān)鍵點：迭代、拐點和引領(lǐng)。“迭代”，就是要跟用戶交互起來;“拐點”，即網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)爆發(fā)點，進(jìn)入此階段后企業(yè)發(fā)展就勢不可當(dāng);“引領(lǐng)”，引導(dǎo)用戶跟你走，一定要成為原住民，成為贏者通吃的元贏家。

此外，我們把國際通用的360度評價體系也放棄了。當(dāng)初，我就說這個恐怕不行，在中國文化里一定沒用?，F(xiàn)在，我們改為用戶直接評價。例如，海爾物流給用戶的承諾是“按約送達(dá)，超時免單”，力度非常大，使得企業(yè)自動高效運轉(zhuǎn)起來。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的激勵機(jī)制設(shè)計需要符合美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫爾維茨提出的兩個原則：參與約束、激勵相容。所謂“參與約束”就是自己愿意干，而不是逼著他干;“激勵相容”，個人所得和公司所得是相輔相成的，個人創(chuàng)造越多，公司得到越多，個人也得到越多。

機(jī)制一定要設(shè)計好，不要讓員工和公司博弈，不要和上面博弈，讓他自己和自己博弈。作為領(lǐng)導(dǎo)，千萬不要和部下博弈，可以設(shè)計機(jī)制，和他博弈絕對博不過。莊子有一句話說得非常好，“雖有至知，萬人謀之。”

海爾管理創(chuàng)新的目標(biāo)是“三化”：企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。互聯(lián)網(wǎng)時代的驅(qū)動力不再是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，而是平臺，一個快速配置資源的框架。當(dāng)然，前提是能不能讓所有人都得利，形成利益共同體。意大利的馬基雅維利有句話說得很好，如果一件事不能讓所有人得利，這件事情就不會成功，成功也不會持久。企業(yè)平臺化的目標(biāo)是生態(tài)圈而不是一個管制圈。生態(tài)圈是什么?就像一個森林，樹木每天都有死，但每天也有生，總體充滿了生氣。過去的企業(yè)是修剪過的花園，看起來很好看但沒有個性。

員工原來是什么?是執(zhí)行者，叫干什么就得干什么?，F(xiàn)在應(yīng)該人人是創(chuàng)客，是把個性化與數(shù)字化相結(jié)合的創(chuàng)業(yè)者，因為互聯(lián)網(wǎng)可以集合很多資源。

所有的用戶，都有他的個性。整齊劃一的產(chǎn)品，那不行。美國人查克·馬丁寫的《決勝移動終端》指出，消費者現(xiàn)在是“在購物”，不是“去購物”，隨時隨地，在家里，車上，走在馬路上，都可以購物。而且，如果體驗不好，就能把他的感受變成新聞直播，這樣的案例太多了。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，康德“人是目的，不是工具”的教誨尤其值得傾聽和踐行?？档抡f，每個人不管是你自己還是他人，都不能把自己和他人當(dāng)成工具，因為人本身就是目的。員工、消費者、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、合作伙伴等等都是如此。因此，在我看來，跨文化的融合本身就是一個偽命題，如果你能夠尊重人，不管哪個國家的人其實都一樣，就好比人有吃西餐，有人吃中餐，但營養(yǎng)是它的本質(zhì)。